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一些认为经营必须大于管理的公司,有的输得底裢都没了!

2022/12/12 6:15:52发布46次查看
经营管理 经理人 张瑞敏 杨元庆 任正非 中外管理 陈春花
在头条上看到了《中外管理杂志》的一篇文章:《管理大于经营的公司,一般最后都死了?》作者是陈春花教授。这篇文章分析得有一定的道理,这样分析不够全面,如果不做具体情况的分析,恐怕很多企业老总们会误入歧途,甚至最后什么都输光了!
一 经营的过程需要管理
一个人在健身房苦练肌肉,血液必然在肌肉中流动,所以说经营的过程时时渗透着管理。
我们经常说,外抓经营(对外做业务,把资源花在外部客户身上)、内抓管理(对内练基本功,把自身基础管理打扎实),这两个动作并不是矛盾的,而是互相促动互相发展的。市场经营主要体现在开拓市场、产品与服务转型升级、进行绩效管理、广告投放、品牌策划、或者是资产重组等等,但这些看上去都像是市场经营的动作,必须能过管理的手段来实现,比如制定市场开拓流程与手册、产品创新激励制度、市场经营绩效评估、广告投放招标办法等等!也就是说经营的过程是需要管理来支撑的,任何把经营与管理武断地分开,就如把血与肉分开一样,显然是不太合适!
二.管理的过程又体现着经营
公司老板们都应该清楚,每一年在员工总结大会上都会提“今年是关键的一年、转折的一年、至关重要的一年、决定生死的一年……”下面普通员工其实都听腻了,怎么总经理们都一个样,年年重复着这样一句话,有什么意思嘛!实际上,老总们在每年做分析的时候,都要找出“明年该具体朝哪些方面努力”,“要抓哪些大事”,这些事情绝对含糊不得,是要经过管理的认真分析得出的“经营方向”,否则一年做了无用功,对企业伤害极大。应用的管理工具有很多,比如swot工具(分析自己优劣势、面临哪些机会挑战等),从而得出往哪个方面努力。“做正确的事”是经过管理分析得出的,“正确地做事”又是后续管理的过程,两则又是融合互相促进。
三.何时企业经营要多投入些资源
国家提倡“大众创业、万众创新”,可是“没有特色就别开店”,这个特色就是满足市场的部份份吃瓜群众。如果你没有任何产品与服务,或者说没有什么相关积累(知识积累、技术积累等),就贸然开公司做经营,等着你的大多只有死路一条。
很多人愿意出来创业,并非是脑门子热才出来的,一般都是因为有了满足市场的产品或服务,比如“解放双手,空中跟踪自拍无人机”这种玩艺儿已经做出来了(如下图),企业内部管理现在是否扎实并不是一时之急,首先要进行的就是市场推广,让广大客户知道有这个东西,同时进行线上线下的市场开拓,这才是当务之急,此时此刻对于经营的努力就要花大力气,企业资源有限,内部管理不是不做,可以稍微松一松,把资源多投入到市场经营上去(当市场经营的需要拉大与管理的差距之后,再加强管理促进市场
一家在绍兴的企业,做了一家全求知名的中央空调当地唯一的经销商。空调产品质量、技术、性能都非常好,但是这么好的产品,在全球虽然知名但在当地绍兴却寂寂无名,此时此刻,难道要求企业在当地加强内部管理,显然有些头痛脚轻,要想办法在当地进行推广、销售,要花大力气进行市场经营,这才是正道(当产品供不应求时,再来加大资源进行内部管理吧)!
早些年前,买了一款联想集团的手机,用了一周感觉不理想,就放在一边懒得理它了。联想集团在杨元庆同志的带领导下,把手机做成这样,也真是令人陶醉不已,怪不得市场占有率不高。联想集团成立已经n多年,曾吞并了ibm公司pc业务单元,也取得了一定的成绩,管理模式应该是很成熟了,柳传志曾说过“建班子、定战略、带队伍”的思想曾经风靡管理界。但是联想手机业务部把手机做成了客户的这种感觉(最起码小编是这种感觉),显然是要多加强市场经营研究,想办法与对手分层分析,找出经营突破口,这要在满足市场(海内、海外等)不同客户的需求上,多进行分析与对比,这才是正道。可是怎样进行分析与对比,同样需要管理。
四.何时企业需要管理多投入些资源
改革开放之初,海尔集团张瑞敏先生吃下了青岛电冰箱总厂,要知道那个年代市场短缺,一台电冰箱就是两千元以上(拿到现在该值多少钱),却依然供不应求,市场经营其实不需要花多大的力气,只要你把东西生产出来,一般的质量也能卖得挺好,这跟当时移动手机出来的时候一样,黑帮老大式的砖头机很贵却很畅销,所以市场经营看上去风声水起!实际上所花力气并不需要多少大。
当时张瑞敏先生提出的理念是“先有市场、再开工厂”,很显然市场经营放在首要和重要的地位,但张瑞敏先生不湖涂,在1985年时就非常注重管理,率先在厂子里,把有问题的700多台冰箱给砸了,教育全体员工要做出高质量的产品,为市场服务,这难道不是在进行企业管理吗?张瑞敏先生清楚地知道,没有企业的内在真功夫与产品服务的高质量,市场经营是绝对不会走得更远的,这是企业经营与管理的互相促动!倘若管理没有跟上经营的步伐,海尔集团不会走到现在这么远!
倘若一门心思地搞市场经营,而忽略企业的内在管理,那就很有可能出乱子。互联网发展之前的1990-2000年左右(中国市场东西相对现在来说还是比较好卖的),很多厂家非常注重市场经营,中央电视台cctv新闻联播前后的广告标王战,让很多厂家血脉喷张,中了标王意味着市场前景一片广阔,东西卖出去至少不用愁了,当时的“爱多vcd”和“秦池酒业”等企业,非常地风光了一把,但风光的背后又是管理跟不上(爱多做了什么很难操作的b计划和经销商管理乱等等,让管理漏洞放大,直至最后关门大吉;秦池酒业也因为兑酒事件一落千丈),这两起事件,明确地告诉企业经营者,在做了某种动作之后市场有起色的情况下,此时此刻对于管理的努力(对管理投入的资源)要多做一些,以促进企业健康地运作才行。
现在这个时代是21世纪,很多产品都是饱和,都是处在完全竞争的市场,比如电脑箱、手机壳、纸张等等,很多产品不但饱和而且是低层次的价格竞争,满足不了客户的需求。此时此刻对于管理的要求就更高,也是需要走在经营前面拉动经营,必须建立系列员工的创新制度,以激发员工的创新热情,促进产品与服务的不断升级,以满足市场需要(营销部门要把市场信息带到公司,公司要根据这个信息进行管理,分配任务调动员工创新,这个过程与内部管理密切相关)。倘若仅仅是外抓市场,拼命去做广告、推销、品牌策划搞点子,搞死了,你觉得企业的东西有多少人要呢?
还有很多企业,市场经营做得非常很不错,市场推广、品牌活动赞助、销售推销等非常努力,但问题是产品交货来不及、客户有投诉解决不了、满足不了客户需求、产品标准达不到、产能跟不上等等,此时此刻这类企业必须要在管理上下大功夫,企业通过管理提升来满足客户,你说是不是管理要大于经营!
一家纺织企业,生产功能性面料,市场经营做得非常不错,公司决定再上50%的生产线,立马就出问题了:新生产线生产不出和老生产线一样标准的产品、机长组长等技术人员不够用、新招聘员工不能很快上岗,东西有人要但生产不出来这不是急死人吗?此时此刻也必须要在管理上下大功夫。
综上所述,外延式的增长毕竟有限,内涵式的增长这才是长久。企业对于管理的需求,相当于练内功,如果内功不行,市场经营要想走远也很难;可是市场要走得长远,对内功又有很高的需求,没有良好的市场经营,管理尤如无本之木、无水之源一样!
华为公司、苹果公司到到底是管理好手机品质好,才卖得这么火?还是因为市场经营好、广告做得好手机才卖得这么火(他们两家公司是经营大于管理,还是管理大于经理,这样区分好像很难吧,要不请他们掌门人来说个话表个态?恐怕他们也说不出来!),你可能会说,他们这两方面做得都非常不错啊!
的确如此,经营与管理是互相促动的,有时是经营促动管理提升、有时管理促动经营走得更远,至于何时对哪个方面要加大资源投入,要看企业发展的具体阶段。就像自行车的两个轮子,“有时经营走在前面带动管理、有时管理走在前面促进经营,双方互相促动是根本!”简单地理解为“管理大于经营的公司,一般最后都死了?”这样的结论有一定的道理,却也给经营企业的老总们带来疑惑,小编做些补充,或许更全面一些!
作为企业负责人,何时需要在经营上多投入,何时需要在管理在多投入,这要审时度势,这也许就是“经营管理”的魅力所在吧!
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