在企业中，任何制度的制定，任何决定的实施都必须围绕着降低成本、增加利润这个中心展开。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也必须围绕着这一中心进行服务。对于企业实现高效益这个大目标而言，一个整体大目标的实现得益于每一个小目标的实现。
而绩效考核正是以这个目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。然而，在很多中小企业中，这却很难实现。低成本与高效益虽然一直是老板追求的两个目标，但两者似乎位于两条平行线上，永远无法交会。
*案例
在亚洲，新加坡航空公司是被顾客公认的满意度最高的航空公司，曾被评选为“全球最受赞赏的公司”之一。能够获得如此高的好评，来源于新加坡航空公司“低成本高效益的卓越服务”的核心竞争力。
新加坡航空公司内部管理始终遵循着一条低成本高效益理念，注重员工的全面发展、全面创新以及与企业发展的战略协同。
比如，在员工的薪酬问题上，对每个员工的奖金考察不是根据个人的表现，而是与整个公司的业绩直接挂钩 ，也就是说，员工的奖金是固定的，只有公司整体业绩上升的时候，奖金才会上升，而且会得到几倍于平时的奖金；而一旦企业业绩下降了，即使某个员工再卖力工作，也很难取得高奖金。
这样一来，员工想拿高薪，不但要做好自己的工作，还必须做到
兼顾团队的利益。在这一公司理念的带动之下，整个公司的业绩也因为“万众一心”而节节攀升。
*案例分析
这个实例从另一个角度说明，真正促使企业发展的是人的因素，就像新加坡航空公司，真正支撑其步入辉煌的是完善而科学的考核制度。
新加坡航空公司十分注重员工的管理，十分注重员工的培养，促使每一位员工尽职尽责，以最低的成本追求最高的效益。
*思考
那么，我们来思考一下，能够从根本上激励员工的工作积极性、提高员工成本意识的是什么?就是企业的绩效考核制度。一套独特的绩效考核制度能够从根本上改变员工的工作状态。只有员工的工作状态从根本上发生改变，员工才可能充分利用每一部分资源，有意识地去为企业节约成本，节省开支。
很多大企业之所以花大力气在员工的考核制度上做文章，最大的目的就是激活人的因素。只要人这个最大“资本”被激活了，就可以带动有效的绩效考核制度在企业增值中发挥作用。
1.高层：ksf+年薪制+股权（合伙人）激励（送案例介绍什么叫ksf绩效模式）
2.中层：ksf+产值+超价值、剩余价值再分配。
3.基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+ksf.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬ksf.(价值管理指标为主）
4.在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。
5.为了更好的支持大家清楚ksf设计模式，我将分享一份从未对外公开的ksf设计模版。
举例：
企业类型：生产制造业
岗位职务：生产部经理
原方案（传统模式）：
1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年
2. 月基本工资计算方法：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；
3. 绩效考核标准：
容易遇到的问题：
1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。
2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。
3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。
为什么会这样呢，是这个生产经理自己想要这样吗？？他态度有问题吗？
1、传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
2、这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
（为保证客户真实数据保密，此方案数据有部分做了适当隐藏，它是某企业的实操方案）
ksf设计原理：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
（免费视频）什么是积分式？ksf绩效考核？ppv量化薪酬？